Đóng gói mô hình kinh doanh cho một doanh nghiệp thời trang nữ trước khi gọi vốn

Bối cảnh

Doanh nghiệp có thế mạnh về thời trang nữ trên các nền tảng số, sở hữu nhiều thương hiệu, một xưởng may và một mảng đào tạo kinh doanh thời trang. Ban lãnh đạo đặt mục tiêu trở thành đơn vị hàng đầu thị trường thời trang Việt Nam, tiến ra quốc tế, và đang làm việc với nhà đầu tư để bổ sung nguồn lực.

Để gọi vốn, doanh nghiệp cần chuẩn hóa chiến lược và mô hình kinh doanh trước. Weraki đề xuất đồng hành theo ba giai đoạn: đánh giá khả thi, thiết kế và đóng gói mô hình cùng kế hoạch kinh doanh, rồi đồng hành triển khai.

Weraki đã làm gì

1. Đánh giá cơ hội thị trườngPhân tích quy mô, mức độ cạnh tranh và tốc độ tăng trưởng của năm ngành hàng: thời trang nữ, nam, trẻ em, phụ kiện và dệt kim. Thời trang nữ là ngành hàng lớn nhất và phân mảnh cao: ngay cả các thương hiệu dẫn đầu cũng chỉ chiếm phần nhỏ thị phần.
2. Xác định yếu tố thành công trọng yếuSo sánh ba mô hình đang chủ đạo trên thị trường: thương hiệu chủ lực (như Uniqlo, Zara, H&M, Canifa), nhà phân phối thương hiệu quốc tế, và thương hiệu ngành hàng ngách. Mỗi mô hình được soi dọc chuỗi giá trị: nguyên liệu, nghiên cứu phát triển, thiết kế, sản xuất, marketing và bán hàng.
3. Đánh giá năng lực nội tạiPhỏng vấn ban lãnh đạo và đối chiếu với các mô hình trên để chỉ ra khoảng cách năng lực.
4. Đề xuất phương án tiếp cậnChọn mô hình đích và lộ trình xây dựng năng lực để đi tới đó.

Điều chúng tôi thấy

Thiết kế

Là điểm mạnh, bắt xu hướng tốt và đã ứng dụng AI. Nhưng doanh nghiệp tập trung vào sản phẩm phức tạp, giá trung bình đến cao như đầm công sở, áo dài, may đo, trong khi xu hướng trang phục công sở đang thoải mái hơn và khách cân nhắc lâu hơn trước khi mua.

Sản xuất

Xưởng may riêng chỉ đáp ứng một phần nhỏ sản lượng. Phần còn lại chia cho nhiều đơn vị gia công; sản lượng thấp nên giá gia công chưa tối ưu và giao hàng thiếu ổn định vào mùa cao điểm.

Marketing

Mạnh về marketing online đa kênh, có đội ngũ hình ảnh nội bộ và một cơ sở dữ liệu khách hàng lớn. Nhưng chưa có năng lực truyền thông tích hợp, và nhiều thương hiệu cùng lúc mà chưa thương hiệu nào nổi bật khiến nguồn lực bị chia nhỏ.

Bán hàng

Kênh online đóng góp phần lớn doanh thu. Doanh nghiệp từng dùng lợi nhuận online để mở chuỗi cửa hàng, nhưng chuỗi này không hiệu quả và đã thu hẹp.

Chi phí

Biên lợi nhuận thấp hơn các doanh nghiệp cùng ngành, chủ yếu vì giá vốn cao do sản lượng thấp trên sản phẩm phức tạp, và chi phí marketing cao.

Đề xuất

Thay vì cạnh tranh trực diện với các thương hiệu lớn ngay lập tức, Weraki đề xuất chuyển đổi theo hai giai đoạn: một giai đoạn chuyển giao để gom nguồn lực và tối ưu chi phí, rồi mới tiến tới mô hình đích.

2025–2027Giai đoạn chuyển giao

• Mô hình kết hợp: một thương hiệu chủ lực, cùng phân phối một số thương hiệu quốc tế ở ngành hàng ngách không cạnh tranh trực tiếp.
• Gom các thương hiệu về một tên chủ đạo, dùng hậu tố cho từng dòng sản phẩm.
• Thêm dòng sản phẩm đơn giản hơn, giá dễ tiếp cận hơn.
• Rút khỏi xưởng may, chuyển sang gia công hoàn toàn.
• Tập trung kênh online, nâng cấp website riêng; chỉ mở lại cửa hàng khi thương hiệu đã đồng nhất.

Từ 2028Mô hình đích

• Phát triển theo mô hình thương hiệu chủ lực.
• Dành khoảng 1% ngân sách cho nghiên cứu và phát triển.
• Ra mắt đều đặn bộ sưu tập hợp tác với nhà thiết kế, nghệ sĩ, tài sản trí tuệ có bản quyền.
• Mở rộng cửa hàng có kiểm soát tại các thành phố lớn.
• Đầu tư công nghệ quản trị dữ liệu khách hàng và bán hàng.

Điều đáng rút ra

Nhiều thương hiệu chưa chắc mạnh hơn một thương hiệu đủ lớn. Sở hữu nhà xưởng không phải là lợi thế khi sản lượng còn thấp. Và trước khi gọi vốn để tăng tốc, doanh nghiệp cần biết rõ mình đang tăng tốc theo mô hình nào.

Tài liệu thảo luận của Weraki, tháng 8/2024. Tên doanh nghiệp và các thương hiệu được giữ ẩn danh.