Tất cả bài viết Quản trị 25/5/2026 5 phút đọc

Đăng lần đầu trên page Weraki

Đây là một mô thức rất phổ biến ở nhiều doanh nghiệp giai đoạn đầu. Khi công ty chưa có dòng tiền đủ mạnh nhưng bắt đầu cần thêm năng lực vận hành, nhiều founder vô thức dùng một loại “tiền tệ thay thế” để tuyển người: tầm nhìn, khát vọng tăng trưởng, và một tương lai mà chính họ tin rằng rồi sẽ đến.

Hai mức độ đặt cược khác nhau

Vấn đề là founder và nhân sự thường đang bước vào doanh nghiệp với hai mức độ đặt cược hoàn toàn khác nhau.

Là founder, bạn đặt cược tài sản, sự nghiệp và uy tín cá nhân vào doanh nghiệp. Nếu thành công, bạn cũng là người hưởng phần upside lớn nhất. Đó là logic tự nhiên của người làm chủ.

Nhưng với phần lớn nhân sự, mối quan hệ với doanh nghiệp thường được định nghĩa theo một logic khác: trao đổi năng lực để đổi lấy sự ổn định ngắn hạn thông qua dòng tiền hằng tháng. Khi công ty chưa có kết quả rõ ràng, rủi ro sụp đổ của hệ thống vẫn rất cao, nhưng phần lợi ích dài hạn dành cho họ lại thường khá mơ hồ.

Kỳ vọng cảm tính và hệ quả

Đó là lúc nhiều founder bắt đầu rơi vào một dạng kỳ vọng rất cảm tính mà chính họ đôi khi cũng không nhận ra. Chúng ta kỳ vọng nhân sự:

1. chịu áp lực như co-founder,
2. cam kết như người đồng sáng lập,
3. gánh trách nhiệm như chủ doanh nghiệp,

nhưng lại nhận một cấu trúc quyền lợi của một nhân sự thông thường. Và rồi sau vài tháng, nhiều người rời đi.

Doanh nghiệp thất vọng. Founder cảm thấy đội ngũ thiếu cam kết. Nhưng trong nhiều trường hợp, vấn đề không nằm ở đạo đức làm việc hay tinh thần cống hiến. Vấn đề nằm ở cấu trúc phân phối rủi ro và lợi ích ngay từ đầu đã không cân xứng.

Chúng ta có quyền đặt cược vào tương lai của chính mình. Nhưng rất khó để yêu cầu người khác đặt cược giống mình khi hệ thống chưa tạo ra đủ lực kéo và phần thưởng dài hạn vẫn còn khá mờ nhạt.

Đây cũng là lý do nhiều SME giai đoạn 0–1 gặp một nghịch lý rất phổ biến: càng tuyển thêm người, tổ chức càng nặng hơn. Không phải vì nhân sự kém, mà vì doanh nghiệp đang cố sở hữu một cấu trúc nguồn lực vượt quá khả năng hấp thụ thực tế của hệ thống.

Mô hình nguồn lực hai tầng

Trong giai đoạn này, thứ doanh nghiệp cần đôi khi không phải là sở hữu toàn bộ nhân tài toàn thời gian, mà là khả năng tiếp cận đúng năng lực vào đúng thời điểm. Qua quan sát nhiều mô hình SME, chúng tôi nhận thấy giai đoạn đầu thường phù hợp hơn với cấu trúc nguồn lực hai tầng:

Nhóm lõi (Core Team)

Nhóm rất nhỏ gồm founder và một vài cộng sự trực tiếp nắm giữ sản phẩm, khách hàng hoặc phần “linh hồn” của mô hình kinh doanh. Đây là nhóm duy nhất thực sự đặt cược dài hạn vào tương lai doanh nghiệp.

Nhóm vệ tinh (Satellite Capability)

Chuyên gia ngắn hạn, freelancer, agency hoặc các đơn vị dịch vụ độc lập bên ngoài. Nhóm này vận hành theo các task vụ ngắn và đầu ra cụ thể.

Thay vì cố duy trì một bộ máy vượt quá dòng tiền hiện tại, doanh nghiệp chỉ mua đúng phần năng lực cần thiết để giải quyết đúng bài toán ở từng giai đoạn.

Bài học từ ngành điện ảnh

Nhiều ngành sáng tạo đã vận hành theo logic này từ rất lâu. Điện ảnh là một ví dụ điển hình. Một hãng phim không duy trì hàng nghìn nhân sự toàn thời gian chỉ để chờ dự án mới. Họ giữ bộ máy lõi rất tinh gọn, sau đó tập hợp các chuyên gia phù hợp cho từng giai đoạn sản xuất cụ thể. Khi dự án kết thúc, cấu trúc lại được giải phóng.

SME giai đoạn đầu, ở nhiều khía cạnh, cũng có thể vận hành theo logic tương tự.

Điều doanh nghiệp cần sở hữu không phải là toàn bộ nhân tài,
mà là hiệu suất của đúng năng lực vào đúng thời điểm.

Áp lực ngược cho founder

Tuy nhiên, mô hình nguồn lực vệ tinh cũng đặt ra một áp lực ngược rất lớn cho founder: khả năng định nghĩa rõ bài toán và đóng gói đầu ra.

Nếu chính founder cũng chưa biết mình cần điều gì, không thể mô tả rõ kết quả đầu ra mong muốn, thì ngay cả những nhân sự giỏi nhất cũng rất khó tạo ra kết quả. Nhân sự bên ngoài không thể tự “đọc ý” hay tự dò đường như một co-founder toàn thời gian. Họ cần mục tiêu rõ, đầu ra rõ, phạm vi rõ và tiêu chí nghiệm thu rõ.

Nếu founder chưa thể đóng gói được bài toán, điều đó thường cho thấy hệ thống vận hành vẫn còn quá mơ hồ để hấp thụ thêm năng lực mới.

Giới hạn lớn nhất của SME giai đoạn 0–1

Trong nhiều trường hợp, giới hạn lớn nhất của SME giai đoạn 0–1 không nằm ở việc thiếu người giỏi. Giới hạn nằm ở khả năng biến một lượng năng lực nhỏ thành kết quả đủ rõ ràng để hệ thống tiếp tục sống sót và mở rộng.

Có lẽ vì vậy mà nhiều founder rồi sẽ nhận ra: khúc sông đầu tiên của doanh nghiệp thường quá hẹp để quá nhiều người cùng chèo một lúc.

Tại Weraki, đây là một trong những bài toán chúng tôi thường gặp khi làm việc với các SME trong giai đoạn mở rộng ban đầu: cấu trúc nguồn lực, cách phân phối trách nhiệm và khả năng đóng gói bài toán vận hành chưa phù hợp với giai đoạn phát triển của hệ thống. Nếu tổ chức của bạn đang tăng người nhưng bộ máy ngày càng nặng hơn, rất có thể vấn đề không nằm ở việc tuyển thêm ai, mà ở cách doanh nghiệp đang thiết kế cấu trúc vận hành và hấp thụ năng lực của chính mình.