Tất cả bài viết Bán lẻ 4/5/2026 12 phút đọc

Đăng lần đầu trên page Chị chủ tiệm

Cuối tháng 3/2026, Ohmee, thương hiệu Meiyijia dùng tại Việt Nam, mở ba cửa hàng đầu tiên ở Hà Nội: Vinhomes Smart City, Trần Kim Xuyến, Triều Khúc. Ba cửa hàng. Và báo chí đồng loạt giật tít “40.000 điểm bán đổ bộ.” Chúng ta có thể không chỉ đang đọc tin tức. Chúng ta có thể đang đọc một tài liệu truyền thông được thiết kế để chạy trước thực tế vận hành ít nhất vài năm. Đủ để xác nhận họ đang đến. Chưa đủ để biết họ sẽ thắng. Câu hỏi không phải là họ sẽ mở bao nhiêu cửa hàng. Câu hỏi là: thông điệp đó muốn ai tin điều gì, và để làm gì?

Meiyijia là ai, trước khi chúng ta bị con số làm choáng?

Meiyijia được thành lập năm 1997 như một bộ phận bán lẻ của tập đoàn thương mại quốc doanh tại Dongguan, chính thức là Dongguan Sugar & Liquor Group. Xuất phát điểm nhà nước không phải chỉ là chi tiết lý lịch: nó phần nào giải thích tại sao họ có thể xây dựng chuỗi cung ứng với ưu thế tiếp cận thị trường mà nhiều startup tư nhân khó có được. Năm 2020, họ vượt mốc 20.000 cửa hàng, và trong chưa đầy 5 năm, con số đó tăng lên hơn 40.000, cụ thể là khai trương cửa hàng thứ 40.000 tại Nanning, Quảng Tây, vào tháng 7/2025.

Tốc độ này có thể không đến chủ yếu từ việc họ làm tốt hơn đối thủ về trải nghiệm khách hàng. Theo dữ liệu từ China Chain Store & Franchise Association (CCFA), Meiyijia mở trung bình khoảng 10–11 cửa hàng mỗi ngày trong năm 2024, tương đương hơn 4.000 cửa hàng mới trong một năm. Đây nhiều khả năng là tốc độ của một cỗ máy nhượng quyền, hơn là retailer truyền thống. Với sự hỗ trợ của hệ thống vận hành số hóa cùng Huawei, một cửa hàng Meiyijia được cho là có thể khai trương trong thời gian tương đối ngắn, trong một số trường hợp chỉ vài tuần.

Nhưng quan trọng hơn, và đây là điểm nhiều bình luận có thể đang bỏ sót: theo thời gian, Meiyijia đã phát triển thành một nhà phân phối hàng tiêu dùng quy mô lớn tại Trung Quốc, đặc biệt trong mảng snack và đồ uống. Nhiều thương hiệu trong hệ sinh thái này cũng đang có xu hướng mở rộng ra nước ngoài, Eastroc là một ví dụ.

Cửa hàng là kênh. Thứ thật sự được vận chuyển phía sau có thể là chuỗi cung ứng.

Để hiểu họ sẽ vận chuyển gì vào Việt Nam, cần hiểu họ là ai ở thị trường gốc

Meiyijia thuộc mô hình chuỗi đại chúng cấp vùng: nhượng quyền tương đối nhẹ tay, không yêu cầu phí gia nhập cao, không kiểm soát chặt về trang trí hay giá bán, đối lập trực tiếp với 7-Eleven và FamilyMart kiểu “high touch” nhắm vào dân văn phòng đô thị. DNA của Meiyijia được định hình tại Dongguan, thành phố công nghiệp nằm giữa Thâm Quyến và Quảng Châu, với hơn 10 triệu cư dân, phần lớn là lao động nhập cư từ khắp nơi đến làm việc trong các nhà máy. Tổ hợp hàng hóa cốt lõi của họ là: snack giá thấp, nước tăng lực, thuốc lá, tiêu dùng thiết yếu, với biên độ giá mà tạp hóa truyền thống có thể gặp khó khăn khi cạnh tranh nếu chuỗi cung ứng được tối ưu hóa.

Tại sao Việt Nam, và tại sao giai đoạn này?

Có ba cửa chiến lược mà Meiyijia có thể đang nhìn thấy. Không cái nào trực tiếp liên quan đến việc “người Việt thích mua đồ tiện lợi hơn trước.”

Cửa thứ nhất: thị trường vẫn còn phân mảnh ở đúng phân khúc họ có kinh nghiệm

Tính đến năm 2023, Việt Nam có khoảng 6.720 cửa hàng tiện lợi và minimart hiện đại, con số này từ khảo sát của Q&Me, một trong những nguồn đo lường phổ biến trên thị trường. Với 100 triệu dân, mật độ thuộc nhóm thấp trong khu vực. Và quan trọng hơn là phân bố: hầu hết các chuỗi hiện tại đang tập trung ở đô thị lớn, phân khúc cao. Khu công nghiệp, tỉnh thành cấp 2-3, vùng ven đô đang đô thị hóa nhanh vẫn chưa có nhiều chuỗi hiện diện rõ ràng.

Dongguan năm 2000 trông như thế nào? Hơn 10 triệu công nhân nhập cư, mật độ chuỗi bán lẻ hiện đại gần như bằng không, tạp hóa truyền thống chiếm phần lớn thị phần. Các khu công nghiệp Bình Dương, Đồng Nai, Long An năm 2026 không phải bản sao hoàn toàn, nhưng khoảng cách có thể đủ gần để Meiyijia nhận ra địa hình.

Cửa thứ hai: các đối thủ hiện tại đang vận hành trong mô hình chi phí cao

Theo dữ liệu CBRE quý IV/2024, giá thuê mặt bằng bán lẻ khu vực trung tâm Hà Nội dao động 37–140 USD/m²/tháng, một yếu tố có thể giải thích tại sao nhiều chuỗi tiện lợi premium tập trung ở một số vị trí thay vì mở rộng diện rộng. GS25 từng công bố kế hoạch 2.500 cửa hàng trong 10 năm, nhưng sau hơn 6 năm vào Việt Nam, họ mới đạt một phần nhỏ của mục tiêu này, đồng thời chưa đạt điểm hòa vốn theo các báo cáo công khai. Mô hình premium Nhật-Hàn có thể đang chịu áp lực giữa chi phí cao và độ sâu thị trường chưa đủ lớn ở quy mô đại trà.

Meiyijia nhìn vào bức tranh này và có thể thấy một khoảng trống không nằm ở phân khúc premium, mà ở phân khúc phía dưới, nơi chưa có nhiều người chơi triển khai một cách có hệ thống.

Cửa thứ ba: hàng Trung Quốc cần một kênh phân phối hợp pháp và có hệ thống

Meiyijia vào Việt Nam dưới thương hiệu mới là Ohmee, phát triển cùng đối tác địa phương. Điều này có thể không chỉ là brand localization. Luật Việt Nam (Nghị định 09/2018) yêu cầu kiểm tra nhu cầu kinh tế (ENT) khi nhà đầu tư ngoài ASEAN, bao gồm Trung Quốc, mở điểm bán lẻ thứ hai trở đi. Cấu trúc pháp nhân Việt Nam đứng tên qua Ohmee có thể là một cách để tối ưu rào cản pháp lý trước khi giải quyết bài toán vận hành. Thương hiệu mới có thể không chỉ là quyết định marketing: nó cũng có thể là một quyết định cấu trúc. Cấu trúc đó về dài hạn có thể vận hành theo dạng master franchise: pháp nhân Việt Nam nắm quyền cấp phép từng điểm bán.

Và khi cấu trúc đó đã chạy, phần còn lại của hệ sinh thái có thể đi theo sau. Nhiều mặt hàng snack và đồ uống không cồn từ Trung Quốc hiện đã được hưởng thuế suất ưu đãi ở mức thấp, trong nhiều trường hợp về 0% nếu đáp ứng điều kiện C/O Form E theo lộ trình ACFTA (Nghị định 118/2022/NĐ-CP), giúp lợi thế giá trở nên rõ rệt hơn, miễn là có kênh phân phối để đưa hàng vào.

Con số 40.000: chiến lược Sumo hay màn trình diễn?

Đây là phần cần đọc chậm.

40.000 là số cửa hàng Meiyijia có tại Trung Quốc tính đến tháng 7/2025. Không phải con số họ dự kiến mở ở Việt Nam. Nhưng cách truyền thông Việt Nam dẫn lại, và việc không có điều chỉnh rõ ràng, có thể được hiểu như một dạng signal. Theo Nikkei Asia (2023), mục tiêu nội bộ có thể là 50.000 cửa hàng vào năm 2027, tương đương tăng mạnh trong thời gian ngắn. Con số đó không phải kế hoạch Việt Nam. Nhưng nó là phần tiếp theo của cùng một thông điệp.

Để đặt vào bối cảnh: tổng số minimart và cửa hàng tiện lợi tại Việt Nam theo Q&Me năm 2023 là khoảng 6.720 điểm, toàn bộ thị trường hiện đại, bao gồm cả chuỗi nội địa. 40.000 tương đương gấp nhiều lần quy mô toàn ngành Việt Nam hiện tại.

• Meiyijia tại Trung Quốc (7/2025)40.000 cửa hàng
• Toàn bộ cửa hàng tiện lợi và minimart tại Việt Nam (2023)khoảng 6.720
• Ohmee tại Việt Nam (3/2026)3 cửa hàng

Nguồn như đã dẫn trong bài: Meiyijia, Q&Me (2023), báo chí Việt Nam.

Nhưng đó có thể không phải mục đích duy nhất của con số 40.000.

Trong võ Sumo, chiến lược thắng không nhất thiết là đánh thật mạnh mà là chiếm không gian. Con số 40.000, theo một cách đọc, có thể đang nhắm vào ba đối tượng cùng lúc:

Nhà đầu tư và đối tác nhượng quyền địa phương

“Chúng tôi đã làm điều này ở quy mô lớn. Hệ thống của chúng tôi đã được kiểm chứng.”

Đối thủ cạnh tranh hiện tại

“Chi phí vận hành của chúng tôi có thể thấp hơn nhờ chuỗi cung ứng quy mô lớn.”

Báo chí và thị trường

“Chúng tôi đang đến, và đây không chỉ là thử nghiệm.”

Hai cách đọc những cửa hàng đầu tiên

Có hai cách đọc những cửa hàng đầu tiên của Ohmee tại Hà Nội, và cách chúng ta đọc sẽ thay đổi hoàn toàn những gì chúng ta cần theo dõi tiếp theo.

1. Kịch bản 1: Showroom trước, điều chỉnh sauOhmee có thể đang cố tình trông giống thị trường hiện tại với kệ hàng có nhiều thương hiệu Việt quen thuộc, thiết kế gần với GS25, không có dấu hiệu quá rõ về giá hay về hàng Trung Quốc. Mục tiêu có thể không phải là thắng ngay ở những cửa hàng này, mà là tạo một mô hình đủ dễ nhìn để triển khai nhượng quyền tại địa phương, tier 2. Khi mật độ đủ, họ mới bắt đầu điều chỉnh tổ hợp hàng hóa. Phase 1 có thể trông như thị trường hiện tại: đó có thể là điều kiện để Phase 2 xảy ra.
2. Kịch bản 2: Hai chiến lược cho hai vùng thị trườngOhmee ở Hà Nội và các đô thị lớn có thể vận hành như một CVS nhắm vào tầng trung, cạnh tranh trực tiếp với GS25, Circle K. Còn chuỗi mở rộng ra khu công nghiệp và tỉnh thành cấp 2 có thể vận hành theo logic khác: tổ hợp hàng hóa khác, giá khác, có thể cả thương hiệu khác. Hai vùng, hai mô hình, cùng một hệ thống chuỗi cung ứng phía sau.

Kịch bản nào đúng sẽ rõ trong 6 tháng tới, và dấu hiệu để đọc có thể không nằm ở số lượng cửa hàng họ mở, mà là liệu tổ hợp hàng hóa có thay đổi sau khi đạt một mức triển khai nhất định hay không.

Ba câu hỏi mà con số không trả lời được

Câu hỏi 1: Unit economics của một cửa hàng Ohmee tại Việt Nam là bao nhiêu?

Mô hình mass banner của Meiyijia ở Trung Quốc vận hành được nhờ tổ hợp hàng hóa giá thấp kết hợp với chi phí mặt bằng ở khu công nghiệp và tỉnh thành thấp hơn đáng kể so với đô thị lớn. Tại Dongguan, hai điều kiện đó gần như là mặc định. Tại Việt Nam, cả hai cần được kiểm chứng lại.

Nhưng vấn đề không chỉ nằm ở chi phí mặt bằng hay basket size. Tạp hóa hộ gia đình Việt Nam vận hành với chi phí tiệm cận bằng không: chủ nhà không tính lương cho chính mình, không tính tiền thuê vì mặt bằng là nhà ở. Đó là mức giá sàn mà chuỗi hiện đại khó có thể vượt qua chỉ bằng chuỗi cung ứng.

Biến số thứ ba ít được nhắc đến hơn là logistics. Chi phí vận chuyển và kho bãi tại Việt Nam tương đối cao so với Trung Quốc do hạ tầng phân mảnh và mật độ điểm bán chưa đủ dày để tối ưu tuyến giao hàng. Với hàng hóa giá thấp, biên lợi nhuận mỏng, đây có thể là yếu tố làm giảm đáng kể lợi thế chi phí.

Meiyijia đã đánh bại tạp hóa ở Trung Quốc không chỉ vì rẻ hơn, mà còn vì phân khúc mục tiêu của họ, công nhân nhà máy xa nhà, không có tạp hóa quen thuộc để quay về. Tại Việt Nam, câu hỏi khác: người mua của Ohmee có đang ở trong hoàn cảnh tương tự không, hay họ vẫn đang có lựa chọn quen tay cách đó 50 mét?

Con số thực từ những cửa hàng đầu tiên ở Hà Nội sẽ trả lời câu hỏi này trong vòng 6 tháng, và đó cũng là lúc có thể đánh giá liệu lợi thế chi phí từ chuỗi cung ứng Trung Quốc có thực sự duy trì được khi sang thị trường Việt Nam hay không. Nếu không, toàn bộ luận điểm về platform play có thể cần được xem xét lại.

Câu hỏi 2: Cuộc cạnh tranh thật không diễn ra ở mặt tiền cửa hàng

Nhìn bề mặt, cuộc cạnh tranh diễn ra giữa Meiyijia với Circle K, GS25. Nhưng nhóm chịu tác động lớn hơn có thể không phải là các chuỗi bán lẻ, mà là các nhà sản xuất FMCG nội địa: Masan Consumer, Tân Hiệp Phát, URC Việt Nam.

Ở góc độ này, câu hỏi không còn là ai bị ảnh hưởng, mà là họ còn giữ được gì khi kênh phân phối thay đổi.

Với các chuỗi bán lẻ, vấn đề không nằm ở việc mở thêm cửa hàng, mà ở việc trả lời lại hai câu hỏi cơ bản: vì sao khách hàng phải đến điểm bán này, và vì sao họ chọn mua tại đây thay vì một lựa chọn khác cách đó vài chục mét. Khi hàng hóa có thể bị chuẩn hóa bởi chuỗi cung ứng, lợi thế của cửa hàng không còn nằm ở sản phẩm, mà nằm ở vị trí và lý do tồn tại của điểm bán. Và trong một thị trường mà những vị trí tốt dần bị khóa lại theo tốc độ đô thị hóa, đây trở thành một ràng buộc không dễ đảo ngược.

Với các nhà sản xuất FMCG, bài toán không phải là bán được thêm hàng, mà là giữ quyền tiếp cận người mua thông qua càng nhiều kênh càng tốt. Khi một kênh mới được thiết kế để ưu tiên một hệ sinh thái hàng hóa khác, việc phụ thuộc vào một số ít kênh phân phối có thể nhanh chóng trở thành điểm yếu.

Phản ứng cạnh tranh thật sự có thể không đến từ cửa hàng đối diện: nó có thể đến từ nhà máy.

Câu hỏi 3: Đây là market entry hay platform play?

Dù kịch bản nào xảy ra ở mặt tiền cửa hàng (showroom rồi điều chỉnh, hay hai mô hình song song cho hai vùng thị trường), có một logic khó bỏ qua khi nhìn từ cấu trúc kinh tế: đây nhiều khả năng là một dạng platform play.

Lý do đơn giản. Unit economics ở cấp transaction tại Việt Nam khó. Tạp hóa hộ gia đình vận hành với chi phí tiệm cận bằng không. Mặt bằng đô thị đắt. Logistics phân mảnh. Nếu Meiyijia không thắng được ở upstream, tức là margin từ việc mở rộng phân phối qua kênh của mình, listing fee, hợp tác với các thương hiệu FMCG, hoặc không thắng ở thị trường vốn bằng cách dùng expansion để kể một câu chuyện định giá khác, thì sẽ khó tìm thấy lý do kinh tế rõ ràng cho cấu trúc này.

Phần thú vị hơn là cách platform play đó có thể biểu hiện khác nhau theo địa lý vì mức độ nhạy cảm của người tiêu dùng với hàng Trung Quốc không đồng đều. Ở đô thị lớn, rào cản nhận thức cao hơn: tỷ lệ hàng Trung Quốc trên kệ có thể cần thấp hơn để tránh phản ứng tiêu cực. Ở khu công nghiệp và tỉnh thành cấp 2, người mua quen với việc chọn theo giá hơn là theo thương hiệu: đây là nơi tổ hợp hàng hóa có thể dịch chuyển nhanh hơn. Cùng một platform play, nhưng tỷ lệ hàng hóa sẽ được điều chỉnh theo từng vùng, không phải vì chiến lược khác nhau, mà vì đặc điểm thị trường khác nhau.

Câu hỏi thật sự không phải là họ có đang làm platform play không. Câu hỏi là ai đang tài trợ cho expansion này, và thương hiệu FMCG nội địa nào đang nằm trong vùng ảnh hưởng của sự thay đổi đó.

Thứ thật sự đáng theo dõi

Không phải số lượng cửa hàng họ mở trong năm đầu. Mà là: danh mục sản phẩm trên kệ hàng của Ohmee trong 6 tháng đầu tiên, và liệu ba điểm bán đầu tiên ở Hà Nội (Vinhomes Smart City, Trần Kim Xuyến, Triều Khúc) có duy trì được mật độ hàng hóa ổn định hay không. Đây có thể là “phòng thí nghiệm” thực sự của họ, dù không ai gọi nó là vậy.

Nếu kệ hàng nghiêng về snack và đồ uống Trung Quốc ở mức giá thấp hơn đáng kể so với hàng nội địa tương đương, chúng ta có thể đang nhìn thấy bước đầu của một chiến lược phân phối được triển khai qua kênh bán lẻ. Nếu kệ hàng có sự cân bằng với hàng Việt và hàng quốc tế, họ có thể đang thử nghiệm mô hình retailer.

Câu hỏi tôi vẫn chưa có đáp án: người tiêu dùng Việt ở phân khúc mục tiêu của Meiyijia (công nhân khu công nghiệp, người dân tỉnh thành cấp 2) có sẵn sàng chuyển từ tạp hóa quen thuộc sang một chuỗi mới với hàng hóa chưa quen thuộc không? Vì nếu câu trả lời là không, thì lợi thế về giá có thể chưa đủ để tạo ra chuyển đổi hành vi, và toàn bộ platform play này sẽ cần được kiểm chứng thêm.

Kệ hàng dễ đặt. Thói quen mua sắm thì không.

Và nếu Meiyijia không cần thắng tuyệt đối ở cấp cửa hàng, thì đây có thể là kịch bản đáng chú ý nhất cho ngành FMCG nội địa: một đối thủ có thể chấp nhận biên lợi nhuận thấp ở retail để tối ưu vị thế ở phân phối, mở rộng hàng hóa vào phân khúc mass mà không có điểm dừng rõ ràng để đàm phán.

Số liệu tham chiếu: Momentum Works; China Chain Store & Franchise Association (CCFA); Daxue Consulting / iiMedia Research; Nikkei Asia; Huawei Cloud; Q&Me Vietnam (2023); CBRE Vietnam (Q4/2024); Cafef / GS Retail Annual Report; Nghị định 09/2018/NĐ-CP; Nghị định 118/2022/NĐ-CP (ACFTA).